Palaan aloittamaani blogisarjaan Johtamisen mustan laatikon aukaisusta (linkki blogiin). Avaamme tosiaan Tomi Hussin kanssa mustaa laatikkoa – mikä sen salaisuus on liiketoiminnan kannattavuuden ja kestävän kasvun näkökulmasta? Miksi hyvä johtaminen on taloudellisesti tuloksellista – mikä on tuloksellisen johtamisen salainen ydin? Pohdin lyhyesti edellisessä blogissa johtamisen ja johtajuuden yhteyksiä ja eroja ja jatkan tässä siitä aiheesta.
Kärkeen yhteenveto
Kirjaan heti kärkeen tämän bloggauksen yhteenvedon
1. Johdon ihmislähtöisyys ja johtamisen peruspäätökset heijastuvat esihenkilövastuun kasvuun. Aineistona reilu 2500 organisaatiota vuosilta 2009-2020.
2. Toimitusjohtajan ihmislähtöisyys heijastuu esihenkilöiden johtamisen aktiivisuuden kasvuun. Aineistona 25 pk-yrityksen intensiivinen kahden vuoden Työkaari kantaa -hanke.
3. Oman johtajan tuki heijastuu oman johtajuuden kokemiseen. Aineistona reilun sadan organisaation vajaa kaksi tuhatta johtajuustutkimukseen vastannutta ylä-, keski- ja lähijohtajaa.
Johtamisen ketju piirrettiin 2016 – johtaminen tukee johtajuutta
Teimme vuosina 2009 – 2020 kahdeksan otantaperusteista johtamisen tutkimusta, joista vuonna 2016 mallinsimme analyysien kautta johtamisen ketjun. Edellisessäkin blogissa esitetty ketju yhdistää johtamisen ja johtajuuden, se alkuperäinen johtamisen ketju löytyy vuoden 2016 raportista sivuilta 71-72. Ja raportti on ladattavissa tästä LINKISTÄ . Kun nyt selaan tuota vuoden 2016 raporttia, niin täytyy sanoa että raportit olivat silloin pitkiä! 80 sivua!
Kirjoitimme tuossa vuoden 106 raportissa seuraavaa, suora lainaus: ”Johtaminen ”management” -mielessä on kaikkea sitä, mitä tässä tutkimuksessa on tutkittu. Selkeitä tavoitteita, päätettyjä vastuita ja rooleja sekä toimivia prosesseja. Mittaaminen on erityisen tärkeää – kaikkia kehitettäviä asioita on mitattava, mielellään rinnan liiketoiminnan mittareiden kanssa. Vain tällainen kokonaisuus mahdollistaa SHJ:n vaikuttavuuden analysoimisen ja jatkuvan kehittämisen.”
Edelleen vuonna 2016 jatkoimme: ”Esimiesten kyvykkyyttä ei voida liikaa korostaa. Oleellista on varmistaa ”leadership” -ominaisuudet yleisellä tasolla, mutta esimiesvalmennuksissa kannattaa panostaa erityisesti asetettujen tavoitteiden edellyttämään osaamiseen. Valmentava ja osallistava johtajuus tukevat motivaatiota, lisäksi kannattaa panostaa strategian vaatiman osaamisen tukemiseen – se on usein aivan muuta kuin toimialan perusosaaminen.”
Johtamisen peruspäätökset heijastuvat johtajuuden vastuuseen
Mainitsemani kahdeksan tutkimuksen reilun 2,5 tuhannen organisaation data tarjoaa hyvän aineiston johtamisen ja johtajuuden tutkimiseen. Kuvassa 1 on esitetty johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen ja päätettyjen tavoitteiden yhteys esihenkilöiden henkilöstöjohtamisen vastuun päättämiseen.
Kuva 1. Johdon strategiatyön työhyvinvointipainotuksen ja päätettyjen tavoitteiden yhteys esihenkilöiden henkilöstöjohtamisen vastuun päättämiseen.
Kuvan 1 tulkinta on selkeä: kun työhyvinvointi on vahvasti osana johdon strategiatyötä ja kun tavoitteet henkilöstötuottavuuden johtamiselle on päätetty, päätetään esihenkilöille vastuu tiiminsä ihmisistä. Mainitsemastani ryhmästä 84 % on päättänyt esihenkilöille johtamisvastuun. Kun taas työhyvinvointia ei ole lainkaan johdon strategiatyössä ja kun tavoitteet henkilöstötuottavuuden johtamiselle ei ole päätetty, jää esihenkilöiden johtamisvastuu lähes aina päättämättä. Tuossa organisaatioryhmässä päätöksen tehneitä oli 14 %.
Kaikkien organisaatioiden keskiarvo esihenkilövastuun päättämisessä oli 47 %, sitä on merkitty kuvassa vihreällä katkoviivalla. Hyvillä päätöksillä tilanne siis melkein tuplaantuu, huonoilla heikkenee alle 1/3-osaan.
Toimitusjohtajan rooli linjaa johtajuuden kehittymistä pk-yrityksissä
Teknologiateollisuus ry:n vetämä Työkaari kantaa hanke (www.tyokaari.fi) vuosina 2019-2021 tarjosi oivallisen aineiston toimitusjohtajan roolin tärkeydestä henkilöstön ja myös esihenkilöiden johtamisessa. Toimitusjohtajan aktiivisuus ihmisjohtajana oli tosi tärkeä!
Arviomme projektipäällikkö Paula Varpomaan kanssa toimitusjohtajien aktiivisuutta hankkeessa, jonka mukaan jaoin yritykset kahteen luokkaan; ”Toimitusjohtaja johtaa aktiivisesti”, ja ”Toimitusjohtajan sitoutuminen heikko”. Tällä jaottelulla viitataan siis vain toimitusjohtajan aktiivisuuteen Työkaari kantaa hankkeessa, ei heidän toimintaansa yleensä. Yritykset jakaantuivat tällä tavalla käytännössä tasan, aktiivisesti johtavia toimitusjohtajia oli 13 ja seurailijoita 12.
Tiivistelmä tuloksista on kuvassa 2.
Kuva 2. Muutokset johtamisessa, esimiesten aktiivisuudessa ja henkilöstötuottavuudessa toimitusjohtajan aktiivisuuden mukaan.
Kuvassa 2 on laskettu muutoksen vuosien 2019-2021 välillä prosentuaalisesti eri osa-alueilla. Henkilöstötuottavuuden johtamisen indeksi saatiin johtamisen auditoinnista, esimiesten aktiivisuus taas esimiestutkimusten vastauksista. Henkilöstötuottavuuden muutos analysoitiin puolestaan henkilöstökyselyn vastauksista.
Esimiesten aktiivisuuden muutokset johtamisessa olivat kokonaisuudessaan melko pieniä. Aktiivisten toimitusjohtajien yrityksissä työn johtaminen aktivoitui kuitenkin selkeästi enemmän verrattuna seurailevien toimitusjohtajien yrityksiin. Työn johtaminen koostui työn sujuvuuden, asiakaspalvelun ja talouden johtamisesta.
Lisää faktaa johtajuustutkimuksista
Kolmas tietolähde tähän blogiin ja johtamisen mustan laatikon aukaisemiseen on tekemäni reilu sata johtajuustutkimusta. Tutkimukset on toteutettu osin asiakastyönä, osin osana hankkeita, kuten edellä mainittu Työkaari kantaa. Reilun sadan organisaation kautta olen saanut lähes kahden tuhannen vastaavan datan. Tämän datan kautta lähestymme johtamisen mustan laatikon ydintä!
Johtajuustutkimuksissa olen kartoittanut vastaajien aktiivisuutta eri osa-alueiden johtamistyössä, heidän omaa henkilöstötuottavuuttaan, sekä heidän saamaansa tukea omalta johtajaltaan. Myös oman johtajuuden arviointi oli mukana kyselylomakkeella. Vastaajien taustatiedoista kartoitin johtaja-aseman (ylin, keski- ja lähijohto), johtajakokemuksen ja -koulutuksen.
Kuvassa 3. on tärkeä tulos koetun johtajuuden osalta – sitä tukee vahvasti omalta johtajalta saatu tuki. ja nimenomaan saatu omaan osaamiseen liittyvä tuki.
Kuva 3. Oman johtajan tuen yhteys koettuun johtajuuteen.
Kuvan 3 tulkinta on selkeä: VASTA erinomainen tuki omalta johtajalta heijastuu johtajuuden kokemuksen kasvuun. Samaan ilmiön havaitsimme henkilöstötuottavuuden suhteen jo vuonna 2015 rakennusalan tutkimuksessamme, raportissa sivulla 10 (linkki raporttiin). Myös johtamisen päätösten ja kannattavuuden välillä havaittiin sama ilmiö teollisuusyrityksissä, Johtaminen ja tuottavuus -tutkimuksessa vuonna 2019, raportissa sivulla 45 (linkki raporttiin).
Kuvan 3 ja muiden mainittujen tutkimusten tulkinnaksi voidaan tehdä: VASTA ERINOMAINEN JOHTAMINEN ON RIITTÄVÄN HYVÄÄ!
Comentarios